Сотрудник часто сводится к среднему арифметическому. Психолог об эмоциональном выгорании и возможности заявить о себе

244
14 декабря 2018 в 8:00
Ведущий рубрики: Дмитрий Корсак . Фото: Александр Ружечка, иллюстрация: Олег Гирель.

Сотрудник часто сводится к среднему арифметическому. Психолог об эмоциональном выгорании и возможности заявить о себе

Вы задумывались о том, когда у вас закончится завод? Когда разрядится та самая пружинка, сжимая которую вы ежедневно отправляетесь на работу, возвращаетесь с нее для того, чтобы завтра отправиться в офис или на завод снова. И так — из месяца в месяц, из года в год. Проблема эмоционального выгорания на рабочем месте затрагивает каждого. Не стоит обманывать себя и других — даже самый влюбленный в свой станок токарь хоть на секунду, да иногда начинает его ненавидеть.

И как сделать, чтобы этих вспышек ненависти было как можно меньше? На этот вопрос, казалось бы, может ответить ребенок: «Надо отдыхать!» Все правильно, возможно, вы спросите, зачем же мы тогда пригласили психолога, причем на такой долгий обстоятельный разговор… Наш ответ также будет лаконичным и простым: вспомните, когда вы в последний раз отдыхали, получается ли у вас быстро переключаться с работы на отдых? А еще самое время вспомнить, чувствуете ли вы, что находитесь на своем месте? Может, считаете своего начальника жуткой сволочью или себя — непризнанным гением?

И если у вас нет определенного ответа на один из перечисленных вопросов, возможно, нам все же стоит послушать, что об этом думает наша гостья.

Кто это?

Анжелика Политаева — семейный психолог, групповой терапевт, гештальт-терапевт EAGT (European Association of Gestalt Therapy). Практикующий психолог с 2006 года. Работала в сфере HR 7 лет, а это значит, что ей удалось побывать с двух сторон баррикады: на одном этапе профессиональной карьеры искать и подбирать новых сотрудников, а позже — лечить тех, у кого выбор работы оказался неудачным.


— Давайте начнем с матчасти. Если говорить простым языком, что такое эмоциональное выгорание на работе?

— Эмоциональное выгорание возникает тогда, когда мы вкладываем в работу больше, чем от нее получаем. Для каждого соотношение размера усилий и ожидаемого результата индивидуально, это необходимо понимать очень четко. Результат эмоционального выгорания — безразличие, страх, опустошение, озлобленность.

— Как бы вы описали базовый механизм появления накопленной усталости на рабочем месте?

— Думаю, что мое представление покажется не всем очевидным. Знаменитая фраза Фрейда о том, что здоровый человек тот, кто может любить и работать, не теряет своей актуальности. Так вот, в современном мире все перепутано. В семье от нас требуют достижений и указывают, что будут за это любить. На работе при этом часто заявляют, что свои обязанности надо выполнять не за деньги, а скорее из любви к человечеству в общем, а также работодателю и коллегам в частности.

В итоге дома у нас бессмысленный и жестокий спорт больших достижений: «зарабатывай больше», «ты должен содержать», «ты должна быть хорошей хозяйкой», «ты обязан любить меня такой, какая я есть» и т. д. А на работе происходят манипуляции с чувством ценности и заигрывания с любовью: «мы одна дружная семья», «как можно думать о деньгах, когда у предприятия кризис», «в первую очередь заботься о благе коллег (читай — начальников)» и прочая производственная лирика.

Вот от этого бардака в голове люди и устают, все смешивая в кучу и вконец запутываясь.

— Вам не кажется, что мы немного демонизируем работодателей?

— Мы просто называем вещи своими именами. По сути, современное управление персоналом построено на базовых основах психологии: человеком движет либидо и агрессия. Когда мы говорим о том и другом, конечно, в первую очередь имеем в виду не прямое проявление первого и второго, а влияние этих характеристик на принятие любого нашего решения. К этому можно добавить потребность быть причастным к группе.

Так вот, стимулируя опосредованно эти области, компания, по сути, может управлять группой сотрудников, добиваясь результатов, которые самим сотрудникам, озвучь им происходящее беспристрастно и напрямую, совершенно не понравятся.

Например, среди сотрудников с наилучшими показателями разыгрывают абонементы на занятия спортом. Компания говорит, что проявляет таким образом заботу о здоровье подчиненных. Так вот нет. На самом деле она стимулирует конкуренцию среди сотрудников. Если бы о здоровье сотрудников действительно беспокоились, абонементы выдали бы всем поголовно, ведь особенно они нужны тем, у кого показатели ниже, очевидно, что эти люди, скорее всего, устали. Понимаете суть манипуляции?

— Неужели это болезнь всех крупных предприятий?

— Чтобы понять, что такого рода манипуляции в той или иной степени происходят всегда и везде, представьте себе, что крупная компания N долгое время вообще никаким образом не влияет на своих сотрудников.

Вскоре в полной мере проявят себя социальные механизмы, отработанные тысячелетиями: люди начнут группироваться и конкурировать за ресурсы. Яркие лидеры полностью подчинят себе большинство и будут «рулить» ими по своему усмотрению, причем далеко не всегда в интересах работодателя. В результате очень скоро мы увидим несколько группировок, скорее не работающих, а конкурирующих за ресурсы и власть. Понятно, почему дело нельзя пускать на самотек?

Поэтому проблему пытаются решать, но, к сожалению, чаще всего очень коряво и малоэффективно. Людей пытаются мотивировать, сплотить их в одну команду, им говорят о принадлежности к группе, говорят о надуманных ценностях компании…

Но беда в том, что все эти ценности только декларируются, чаще всего они далеки от руководства, да и многих сотрудников. Но ведь чаще всего такая ложь видна невооруженным взглядом, и это все только усложняет.

Конечно, сотрудники, подверженные влиянию, в «сказки» о высокой миссии поначалу верят, вкладываются в «общее дело», работают на износ. Но и они рано или поздно сталкиваются с реальностью. И тогда преданные адепты моментально превращаются из фанатов компании в прокрастинаторов или даже саботажников.

Идея о том, что процесс можно и нужно контролировать, никогда не даст покоя собственникам и руководителям, и в этом нет ничего плохого — имеют право!

Но вдохновить людей на совместную работу в команде можно только собственным примером. Говоря о высоких материях, важно в первую очередь демонстрировать готовность им следовать. Решить такие вопросы иначе (например, выездным тимбилдингом) можно лишь на очень короткий промежуток времени.

Эйфория, вдолбленная коучерами в голову, быстро пройдет, базовые проблемы останутся. А значит, будет расти раздражение и неудовлетворенность. Инъекции такого вдохновляющего наркотика становятся с каждым разом все менее эффективными.

— Почему очень часто ко всяким командоскрепляющим мероприятиям (с точки зрения их эффективности) скептически настроены именно интеллектуалы?

— Они настроены скептически по отношению к декларируемой политике, поскольку понимают, что пафос, который они слышат и видят, скорее всего, ничего общего с реальностью не имеет. Помимо прочего, психически здоровый человек наверняка насторожится, если кто-то предложит ему что-то очень хорошее бесплатно. Просто потому, что практически весь жизненный опыт до этого твердил ему, что такое невозможно. Когда на улице дядя предлагает девочке конфету и зовет прокатиться в фургоне, от ошибки ее может спасти только критическое мышление.

— Все чаще слышу от знакомых, как они с ужасом понимают, что не могут вспомнить, когда последний раз провели выходные с семьей, занимались 3—5 часов любимым делом, гуляли целый вечер, не отвлекаясь на рабочие моменты. Когда спрашиваешь, почему так происходит, они удивляются: «А кто работу сделает, кроме меня?» Что бы вы ответили на этот вопрос?

— Я бы ответила, что у этого человека возникла ложная иллюзия, что мир сойдет со своей траектории, если не он. И возможно, эту иллюзию поддерживает его начальство и коллеги, спекулируют на чувстве долга. Я сама, работая в одной коммерческой структуре, некоторое время пребывала в подобной ловушке.

Вроде бы заканчивала работу, шла домой, но все свободное время крутила в голове, что буду делать в офисе завтра. По сути — не отдыхала. Признаюсь, разорвать этот порочный круг, несмотря на мои профессиональные знания, удалось только после увольнения и смены вида деятельности.

Вот еще пример: у меня была пациентка, которой не удавалось долгое время уйти в отпуск. С одной стороны, сама боялась, что в ее отсутствие все полетит в тартарары, с другой — ей старательно помогали в это верить, не отпуская на отдых и взывая к совести: «На кого ты нас оставляешь?»

Со скандалами, нервотрепкой все же ушла. Вернулась через месяц и с удивлением обнаружила положение дел ровно в том состоянии, в каком их оставила. Удивительно, но фирма за ее отсутствие не обанкротилась и даже умудрялась как-то работать в штатном режиме. После этого она сильно изменила свою реакцию на постоянные призывы начальства «быстрее, выше, сильнее!».

— Эта проблема значительно может осложниться тем, что в коммерческих, да и государственных компаниях не принято отказываться от предложенной работы, мотивируя это тем, что не справляешься, устал…

— Конечно, признаться: «Для меня это слишком, не справлюсь» — в какой-то степени удар по самолюбию. Кто-то даже может подумать, что таким образом расписывается в собственной несостоятельности и некомпетентности, хотя на самом деле все обстоит с точностью до наоборот: вы проявляете свое здравомыслие…

Механизм наращивания давления проходит постепенно — никто, устраиваясь на работу, не согласится на условия «мы будем платить вам столько же, но работать придется вдвое больше». Скорее всего, будет мало желающих на предложение «мы будем платить вдвое больше, а вы работайте вместо 8 часов 16». Но удивительным образом срабатывает другая метода: вы приходите заниматься одной работой, а постепенно, маленькими порциями на вас грузят обязанности-мелочи, настолько пустячные, что и говорить об дополнительной оплате или о том, что это уже чересчур, как-то неловко. До тех пор, пока количество «мелочей», накопившись, не сломает вам хребет.

Эмоциональное выгорание уже наступает, и будет неважно, поймет это запоздало начальство или нет. Лошадь загнали, пусть она при этом и являлась «ключевым сотрудником», пора ее пристрелить.

Возможно, работодатель даже всплакнет, нажимая курок. Неоднократно сталкивалась с ситуациями, когда на место одного уволившегося человека приходилось нанимать двух-трех, чтобы закрыть объемы выполнявшейся им работы. И при этом не всегда удавалось сразу все закрыть!

— Как себя не довести до такого итога?

— Уверена, что многие сотрудники офисов рассчитывают на признание, справедливое и уважительное отношение, награду, потому что живут с мыслью, что их начальники постоянно держат в голове объемы работы каждого своего подчиненного. Так вот — ничего он не держит там. В большинстве своем начальник, как и рядовой сотрудник, сосредоточен на том, как выполнить поставленную задачу и свести воедино бюджеты.

И если подчиненный раз за разом брал (или позволял взвалить на себя) обязанности на добровольных условиях, то этого, считайте, никто не заметил. То, что делается бесплатно, — малозаметно. Работодатель намного лучше будет помнить о ваших заслугах, заполняя ведомости и видя, что ваш вклад в общее дело прилично оплачивается, а значит, он весомый.

— Значит, спасение в деньгах?

— Конечно, не только в них. Роботизировать отношения между компанией и рядовым сотрудников все равно никогда не получится. Невозможно порекомендовать вам всегда требовать оплату за любое ваше действие. Потому что именно в здоровых отношениях вознаграждение как раз таки может быть далеко не всегда материальным. Вас может попросить о помощи коллега или даже начальник, и, выполнив эту просьбу, вы действительно получите удовольствие. Такая услуга вполне может оказаться инвестицией в карьеру или дружеские отношения.

Всегда надо помнить цели, которые преследует каждая из сторон, для чего в эти отношения вступили вы, а для чего — компания. Держите в голове, что компания о своих целях никогда не забывает.

С другой стороны, очень важно и начальнику понимать, что порой честная констатация своего бессилия на данный момент («ты достоин большего, но у нас ограничен бюджет», «твоя идея прекрасная, но на ее реализацию нет ресурсов» и т. д.) не проявление слабости, а честность, которая хоть и добавит проблем, но в перспективе обернется плюсом. Проблема в том, что, зная правду, подчиненный сможет повторить свои просьбы позже. Преимущество — он будет работать, понимая истинную причину отказа, а сам отказ четко обозначит проблемную ситуацию, к которой после придется вернуться. То есть на нее не закроют глаза, а вести бизнес с закрытыми на проблемы глазами вообще плохая идея.

У нас же очень часто считается разумной идеей, не имея бюджета для повышения зарплаты, принизить достижения сотрудника, а не имея возможности реализовать проект — назвать его дурацким. Одна из ошибок современного бизнеса в Беларуси построена на том, что за основную модель взаимодействия между руководством и подчиненными берется позиция «ты в нас (компании) нуждаешься, а мы в тебе — постольку-поскольку». Здоровые отношения между людьми устанавливаются на взаимовыгодных условиях, когда есть понимание нужды друг в друге.

— Вы говорите о равноправии? Уверен, что вам сразу возразят, что это — сказка.

— И правильно сделают. Прав и власти всегда больше у того, кто берет на себя большую ответственность. Как ни крути, ответственности больше у владельца бизнеса. Компания всегда будет ставить свои интересы выше интересов рядового сотрудника. И чем предприятие больше, тем больше сотрудник сводится к среднему арифметическому. Поэтому, наверное, будет большим достижением уже то, что компания считается с интересами рядового сотрудника (не номинально, а вполне себе реально, показывая заботу в действии). Вообще замечательно, если при этом они (сотрудник и работодатель) будут признавать искреннюю потребность друг в друге.

Читайте также:

Наш канал в Telegram. Присоединяйтесь!

Быстрая связь с редакцией: читайте паблик-чат Onliner и пишите нам в Viber!

Перепечатка текста и фотографий Onliner без разрешения редакции запрещена. nak@onliner.by

Ведущий рубрики: Дмитрий Корсак . Фото: Александр Ружечка, иллюстрация: Олег Гирель.