Недавно в рубрике «Мнения» был опубликован материал «Когда в России говорят о мировом финансовом кризисе, они ошибаются, это кризис „сырьевых“ стран» известного экономиста Павла Данейко. Статья имела большой резонанс в деловых кругах, множество перепостов и комментариев в социальных сетях. Я согласен с большинством ее положений. В том числе и с тем, что сегодня в мире формируется новая технологическая база, которая породит в будущем совершенно новые бизнес-модели. Но все ли обстоит именно так?

И для начала предлагаю сменить угол обзора на обсуждаемую проблему.

Во-первых, большинство по-настоящему прорывных технологий созреет не сегодня и не завтра. Если мы не будем терять время даром, то сможем уже в ближайшие 3—4 года даже на нынешней технологической базе повысить эффективность белорусских предприятий на 30—35%. А если будем в этот период топтаться на месте — растеряем последние ресурсы, профессионалов, инженерную школу, мотивацию работников. И тогда внедрять на нашей территории новые технологии будут другие. По остаточному принципу — с учетом ограниченной платежеспособности местного населения и бизнеса…

Во-вторых, Павел делал акцент на частном бизнесе. Я же собираюсь обратить внимание читателей на предприятия с той или иной долей государственного капитала. В том числе — на постсоветские промышленные «гиганты», чьи перспективы многие аналитики успели многократно «похоронить».

Читатели новостей о технологических новинках нередко восхищаются в комментариях: «Будущее уже наступило!» Но будущее, на самом деле, волатильно и часто отстает от наших ожиданий.

В 2010 году я был убежден, что через пять лет буду ездить на электромобиле. Но в 2016-м вижу, что с этими планами придется повременить. Нейроинтерфейсы с обратной связью, обещающие резко повысить эффективность работы и образования, по-прежнему не встретишь ни в офисах, ни в учебных аудиториях. Фантастические по своим возможностям очки дополненной реальности были отвергнуты рынком (хотя Google, говорят, планирует вторую попытку). Практическая медицина только подступается к исправлению ошибок природы, излечению болезней, продлению жизни с помощью генной инженерии. И боюсь, далеко не завтра в моем доме появится 3D-принтер, на котором я смогу распечатывать любые предметы домашнего обихода.

Но, даже когда это будущее наступит, в нем еще долго будет оставаться место для традиционных производств. Те же 3D-принтеры, их корпуса и электронную начинку кто-то должен будет конструировать, изготавливать, собирать, обслуживать. Другими словами, экономика 3D-принтера еще какое-то время будет сосуществовать с традиционной экономикой. По крайней мере, до тех пор, пока машины не научатся делать другие машины. Следовательно, усилия, вложенные в повышение эффективности существующих предприятий, послужат нам достаточно долго.

Безусловно, Беларусь совершит большой скачок, если сможет воспринять передовые тренды, связанные с т. н. «уберизацией» экономики, внедрением технологии блокчейна, развитием совместного потребления. Но это не случится за год-два-три: ни структура экономики, ни психология людей так быстро не меняются.

Возьмем для примера ту же экономику совместного потребления. Разумеется, это очень эффективное решение — по дороге домой подсадить в пустой автомобиль четырех попутчиков. Или позволить незнакомцам пользоваться дрелью, которую ты сам включаешь в розетку раз в год. Но чтобы такая экономика заработала, мало создать соответствующее приложение для смартфона. Нужно, чтобы изменилась психология, культура общения большинства людей. Чтобы многочисленные взаимовыгодные контакты в течение дня стали для большинства нормой. Согласитесь, для таких перемен потребуется некоторое время.

Также многие аналитики говорят сегодня о предстоящей «уберизации» экономики, спровоцированной феноменом такси Uber. Вынесу за скобки «антиуберовские» бунты по всему миру, свидетельствующие о том, что процесс идет не так уж гладко. Но хочу задать простой вопрос. Вот все восхищаются: мол, над таксистом Uber нет ни администрации таксопарка, ни диспетчерской, ни других служб. Да, служб нет — но ключевые процессы остались! Кто будет проводить техническое обслуживание автомобилей Uber, их техосмотр, заправку, мойку и др.? Очевидно, что со временем появятся соответствующие фирмы, которые постараются делать это максимально эффективно. Но точно так же над эффективностью своего бизнеса могут работать и традиционные таксопарки: внедрять автоматизированный управленческий учет и ключевые показатели эффективности обслуживающего персонала, передавать функции на аутсорсинг высокопрофессиональным подрядчикам и др. Таким образом, эффективность — цель и старой, и новой экономики.

Резюмирую. Мы еще не все взяли от существующей модели. Скорость изменений — не такая, как бы нам хотелось. И мы должны пережить ближайшие три года: выйти из кризиса, перейти к росту. Поэтому нам нужны короткие эффективные решения. Внедрив их, мы создадим фундамент для более радикальных перемен.

Белорусская промышленность находится не в лучшей форме по сравнению с показателями сопоставимых по размеру стран. Для характеристики внешней конкурентоспособности важным является анализ уровней производительности. Можно сравнить общую факторную производительность TFP (total factor productivity) Беларуси с одним из лидеров процесса трансформации — Чехией, а в качестве технологического эталона возьмем Швецию. График свидетельствует о том, что в «гонке производительности» Чехия более успешна, чем Беларусь, а Швеция — практически недосягаема.

Коэффициент общей факторной производительности (TFP) Беларуси, Чехии, Швеции

Если детально рассмотреть TFP в разрезе отраслей, то картина еще интереснее. Беларусь отстает в разы по отраслям, которые наиболее вовлечены в экспортную торговлю. Например, в деревообработке TFP Чехии на 147% выше TFP Беларуси, а шведы опережают нас на 341% (почти в 3,5 раза).

Относительный уровень общей факторной производительности (TFP) Чехии и Швеции в % к уровню Беларуси по отраслям

Сравнивая промышленный потенциал этих стран, можно сделать вывод, что белорусской промышленности вполне по силам за относительно короткий срок повысить производительность на 30—35%. Я вижу три ключевых решения, принятие которых на уровне государства и отдельных предприятий может привести к быстрым позитивным переменам.

Первое решение, неприятное, но необходимое, — жесткая селекция менеджмента на предприятиях. «Капитаны бизнеса» должны либо смениться, либо измениться. Без этого невозможно рассчитывать на появление прорывных продуктов и привлекательных брендов, на рост лояльности потребителей и формирование мотивированной команды.

Тем, кто на директорском посту проявлял себя как чиновник, а не управленец, кто боялся брать на себя ответственность, рисковать, чей менеджерский потолок так и не поднялся выше уровня начальника цеха, — нужно предоставить менее ответственную работу.

Тем, кто имеет знания и опыт, но не имеет мотивации, — нужно дать достойные стимулы и перспективы профессионального и карьерного роста.

Тем, кто имеет мотивацию и прилагает усилия, но не имеет знаний, — нужно предложить программы обучения, тесно привязанные к практическим задачам.

Руководителям государственных предприятий необходимо учиться делать бизнес. Один лишь Mercedes ежегодно проводит массу тендеров на поставку компонентов — а наши предприятия о них слыхом не слыхивали. Правда, один завод попытался предложить свои услуги, но выставил заоблачные цены, поскольку реальные цены отказались согласовать «свыше». И что же ответили немцы? «Господа, мы у вас 5000 шестерен собирались купить, а не весь ваш завод».

Нужно повышать энергоэффективность производств всеми доступными способами. Между прочим, когда произошла авария на АЭС Фукусима, вместе с этой станцией закрылось огромное количество промышленных производств. Оказывается, их специально строили рядом с АЭС, чтобы минимизировать потери электроэнергии при передаче по проводам. Специалисты утверждают, что будущей Белорусской АЭС аварии не грозят. Тогда тем более удивительно, что станция строится в чистом поле и никаких производств — потребителей энергии возводить рядом с ней не планируется.

Важно также, чтобы профсоюзы и работники реалистично относились к своим материальным запросам. 15 лет назад на одном из заводов Airbus А возникла дилемма: либо сокращение фонда заработной платы на 20%, либо закрытие завода. И профсоюзы сами стали инициаторами 20-процентного снижения зарплат.

Второе решение — полная переориентация на показатели эффективности.

На что в первую очередь следует обратить внимание обновленному директорату, чтобы добиться быстрых результатов?

Снижение издержек. К сожалению, многие белорусские предприятия не только работают неэффективно, но также не умеют считать издержки в реальном времени (а учет издержек после того, как продукция уже выпущена, приносит мало пользы). Собственно, научившись считать издержки, мы сделаем первый шаг к росту эффективности предприятий. При этом нужно провести жесткую переоценку предприятий. Если на заводе приносят отдачу один или два цеха — их и нужно развивать, а остальные — закрыть.

Повышение качества. Качество продукции бессмысленно измерять на выходе производственного цикла: работники ОТК при всем желании не смогут исправить брак. Стабильное качество можно получить, только контролируя его на всех этапах создания продукта. И планомерно работая в первую очередь с людьми — а не только с технологиями.

Проектный менеджмент. Национальные программы модернизации целых отраслей (той же деревообработки) проваливаются не потому, что руководители и работники бездельничают, недорабатывают. Усилий как раз прилагается много. Почему же они не приносят отдачи? Управленческим командам не хватает «всего лишь» умения мыслить и действовать проектно.

Развитие персонала. Нельзя сказать, что на промышленных предприятиях совсем не обучают менеджеров. Но прежде всего стимулируется и развивается готовность менеджера выполнять директивные команды. А для успеха предприятий в нынешних условиях гораздо важнее умение принимать самостоятельные решения.

Хочу обратить внимание, что до 95% типичных внутренних проблем производственного предприятия можно решить, внедряя такие простые инструменты, как контрольные листки для сбора данных о проблемах качества, диаграммы причинно-следственных связей, карты Шухарта, защищающие от неправильного вмешательства в производственный процесс, и т. д.

Третье решение — смена формы собственности предприятий. Как только речь заходит о приватизации, многие рефлекторно вспоминают о деньгах. Но доход, который страна получит за счет продажи предприятий, на самом деле, не главное. Этот доход быстро сгорит в «топке» госбюджета.

Гораздо важнее — долгосрочные эффекты. Во-первых, приватизация обеспечит рыночную мотивацию новых топ-менеджеров предприятий, гарантирует им право на ошибку, право на риск. Во-вторых, предприятия могут получить передовые знания и технологии. В мировой технологической гонке Беларусь систематически отстает. За счет привлечения инвесторов, готовых вкладывать в развитие технологий, наша страна может продвинуться в этой гонке сразу на несколько позиций.

И смена собственников должна быть быстрой, пока наша промышленность не стала стоить три рубля оптом. Довольно жадничать: много раз мы пытались продать те или иные предприятия дороже их стоимости. Естественно, покупатели теряли к ним интерес, а сами предприятия — шанс на модернизацию.

Не буду оригинален, сказав, что на Западе наша госсобственность никому не нужна. Однако не нужна она и в России, где есть «дубли» практически всех наших предприятий и отраслей. Не стоит тешить себя иллюзиями и о перспективах сотрудничества с Ираном, Пакистаном и другими странами, где нам могут предложить только технологии сорокалетней давности: подобные проекты — лишь повод для чиновников поставить галочку в своих отчетах. Перспективных инвесторов мы сегодня можем найти разве что в Китае и, возможно, Индии. Так, с Китаем возможны очень интересные проекты совместной кооперации в станкостроении и машиностроении.

Когда же удастся повысить эффективность предприятий, вернуть им жизнеспособность и рыночные перспективы — мы сможем перейти к стратегическим задачам: встроить белорусские предприятия в мировую экономику и внедрить в стране технологии будущего. Ведь только эффективный реальный сектор сможет быть адекватным заказчиком услуг для инновационных отраслей (например, IT), что, в свою очередь, будет способствовать повышению конкурентоспособности, становлению и развитию традиционных отечественных предприятий и перспективных компаний, которые готовы представлять разработки для оптимизации процессов заказчиков. Эта синергия и позволит сократить разрыв с экономиками других стран.

Читайте также:

• Бизнесмен Александр Кнырович: соцсети и «офисный планктон» несовместимы?

• Экономист Дмитрий Крук: низкая инфляция в этом году — не повод для радости. Есть проблемы посерьезнее

• Мотоциклистка Екатерина Архипович: не «хрустики» или «мотоводятлы», а живые люди