А происходит ровно то, что должно было рано или поздно случиться. Просто строгий папа вышел из дома, а в это время в квартире случился пожар — и дети, не наученные самостоятельности, растерялись и запаниковали. Можно, конечно, позвонить отцу по телефону, кричать и молить о спасении, и он изо всех сил будет стараться помочь, но такая помощь на удаленке неэффективна. Из-за промедления или недопонимания теряются драгоценные секунды, а в это время огонь отрезает пути к отступлению и становится все ближе…

С позиции взрослого человека происходящее выглядит смешно. Это как в школе — ученику достаточно отойти за угол, чтобы начать прогуливать, курить, пить и вообще — черти чем заниматься. Я привожу здесь очень много аналогий с родителями и детьми, но можно обратиться и к зоологии: так целеустремленное стадо баранов, лишившись вожака, разбредается по округе и становится легкой добычей хищников, падает в пропасть и т. д.

В офисах работают совсем не школьники, по крайней мере, по возрасту точно. Но оказывается, что дата рождения по паспорту, уже сформировавшийся солидный «пузик» и дорогие часы — далеко не главные показатели зрелости. Большая часть нашего офисного планктона просто не умеет проявлять самостоятельность, брать на себя ответственность, заниматься саморегуляцией и решать автономно поставленные задачи.

Люди искренне верят, что честно отрабатывают свою зарплату, бессмысленно просидев рабочий день в ожидании указания сверху — что делать.

И не потому, что тупые или ленивые. У них просто никогда не было необходимости проявлять инициативу. Мало того, часто инициативность в компаниях с «ручным» управлением, наоборот, подавляется прямым или косвенным образом, и происходит это по понятным причинам: в стае должен быть только один вожак, в компании с «красным директором» — один лидер.

Такой «красный директор» считает, что вся компания (стая) обязана идти за ним. Если кто-то начинает смотреть в сторону, высказывает неуверенность, предлагает альтернативы, его немедленно из компании (стаи) изгоняют. Такой лидер считает, что за ним пойдут просто потому, что он главный, он не в состоянии коммуницировать, делегировать, прислушиваться. Он не понимает, что такое обратная связь, и может только имитировать ее. Это лидер, который пережил кризисные времена и уверен, что выжить можно, лишь полагаясь на себя.

К сожалению, придется признать нелицеприятный факт: культура менеджмента в Беларуси (как, впрочем, и в России, мы здесь не уникальны) очень часто делает рядового сотрудника и даже руководящий состав послушными, безынициативными рабами. И совершенно разумно, что сотрудники, находясь в позиции рабов, начинают действовать именно так, как к ним относятся. Когда тебя постоянно тюкают, указывают, что делать, требуют беспрекословного подчинения, когда не поощряется инициатива, не работает обратная связь, ты приспосабливаешься и делаешь только то, что скажут.

Так бизнес оказывается в полуимпотентном состоянии. На последней конференции, которую мы проводили, была показательная ситуация. В качестве спикеров выступали одни белорусы. Среди них — два эксперта, которые уже более 10 лет работают за границей, в крупных компаниях Ирландии и Великобритании. Очень разнились антикризисные подходы белорусских спикеров и консультантов, даже достаточно продвинутых, с одной стороны, и представителей европейского бизнеса — с другой. Мы призывали: «надо ужесточить контроль над сотрудниками!», «требуются новые системы прослушивания звонков», «необходимо понимать, как заставлять людей работать». Эксперты, работающие за рубежом, слушая все это, не совсем понимали, о чем вообще идет речь. Зачем сотрудников контролировать и заставлять работать? Они же любят свою компанию, они хотят, чтобы она процветала, — «чаще общайтесь с каждым сотрудником, выслушивайте его мнение», «входите в положение, наблюдайте за его эмоциональным состоянием и, если сотрудник устал, дайте ему возможность передохнуть»…

Получилось так, что для большинства белорусов работа — это просто механизм зарабатывания денег. В отношении своей компании и руководства они в лучшем случае не чувствуют ровным счетом ничего, нередко тихо ненавидят. Их сложно вовлечь в работу, когда они в офисе. О какой эффективной работе по удаленке после этого может идти речь?

Почему нынешний белорусский бизнес именно такой, каким сейчас является. Одна из основных причин лежит на поверхности: многие крупные частные предприятия в стране изначально создавались под руководством и по инициативе «красных генералов», воспитанных на идеалах плановой экономики.

В условиях отсутствия конкуренции можно было требовать от людей: «Делай и не рассуждай».

Чем больше монополии, тем более целесообразен авторитарный стиль. Сегодня такую систему грубо называют «совковой», я предпочитаю более мягкое — «красной», построенной на «ручном» управлении. Почему на «ручном»? Давайте посчитаем, 1) у какого количества компаний есть сильные автоматизированные системы менеджмента, 2) сколько организаций проводят замеры вовлеченности персонала (только реальной вовлеченности, а не для галочки). Кто на оба вопроса ответил «да», все написанное выше, скорее всего, не про вас. Остальным — рекомендую задуматься.

Конечно, есть и другие игроки рынка, которые существуют в другой системе координат и которым непонятно, как можно называть сотрудников «тварями» или «болванчиками». У лидеров этих компаний другая модель ценностей и другие инструменты менеджмента. Их бизнесы могут моментально реагировать на изменения на рынке, производить отличные современные продукты и постоянно их перекраивать под потребности клиента. Такая реакция достигается за счет одного — за счет острой вовлеченности каждого сотрудника в создание успеха своей организации. Помните, как Адизес рассказывал про горничную, которая посоветовала не стирать полотенца, а спрашивать у гостей об этом. Этот совет сократил миллионные затраты для сети премиум-отелей. Повторюсь, это была горничная, а не CEO.

Развитие культуры менеджмента — это эволюционный процесс. Я верю в то, что этот кризис подтолкнет многих бизнесменов задуматься о том, стоит спасать бизнес или людей в нем. Я знаю многих, для которых эти вещи неразделимы, тех, кто сейчас делает все возможное, чтобы сохранить и то, и другое. Мы в Беларуси давно обсуждаем тему «бирюзовых» компаний, и я все чаще вижу, как собственники и топ-менеджеры разделяют эту позицию: эффективный бизнес — это бизнес без начальников, которые водят руками (руководят). Это бизнес, построенный на важности команды, а не одного-единственного человека. Менеджмент строится на принципах открытости, единых ценностей, ответственности и самоуправления.

Однако, к сожалению, когда я разговаривал на эту тему с некоторыми нашими бизнесменами, они крутили пальцем у виска, мол, это ахинея, у нас так быть не может, нашего сотрудника надо бить плетью, только тогда он будет работать. Что ж, сейчас самое время проверить эффективность такой стратегии. Не работает? Почему я не удивлен?

Мы организовали благотворительную онлайн-конференцию, где собственники и топ-менеджеры из разных компаний будут делиться своим опытом того, как им удалось перейти на дистанционное управление бизнесом. Большинство из них относительно безболезненно перешли на удаленку. Некоторые говорили мне о том, что эффективность работы выросла на 30%. И не только потому, что они такие молодцы и заранее внедрили навороченные системы автоматизации (не без этого). На мой взгляд, важно, что у них есть свои «антисовковые» подходы в работе с людьми.

Читайте также:

• Руководил чужими деньгами, теперь отвечаю за свои. Топ-менеджер решил проверить свои силы и открыл собственное дело
• Психотерапевт Константин Минкевич: мир изменился, а вы не готовы. Что делать?
• Читательница Onliner Анастасия Дерибо: мечтала, чтобы забрали из приемной семьи обратно в детский дом
• Застрявший в Индии Евгений: эвакуационный рейс обойдется нам в $3000, сюда прилетели за $800

Хроника коронавируса в Беларуси и мире. Все главные новости и статьи здесь

Наш канал в Telegram. Присоединяйтесь!

Быстрая связь с редакцией: читайте паблик-чат Onliner и пишите нам в Viber!

Самые оперативные новости о пандемии и не только в новом сообществе Onliner в Viber. Подключайтесь

Перепечатка текста и фотографий Onliner без разрешения редакции запрещена. nak@onliner.by