Гениальный студент и тренер-дизайнер

История успеха Nike — это своего рода пример, как увлеченные идеей люди, пытаясь сделать лучше то, в чем они разбираются, добились выдающихся результатов. В начале 60-х годов прошлого века студент Орегонского университета Фил Найт задумался о том, что неплохо было бы любителям бега иметь возможность покупать качественные кроссовки по приемлемой цене. Сам Фил представлял свой университет в беге на средние дистанции, поэтому как никто другой был заинтересован в качественной и недорогой обуви.

Компаньоном Найта стал Билл Бауэрман, который тоже был в теме, поскольку являлся университетским тренером. Фил не собирался тягаться с немецким «Адидасом» и не стал с ходу пытаться производить что-то свое: ресурсов на это не было. Предприимчивый американец вышел на связь с японским производителем обуви Onitsuka Tiger и договорился с руководством о поставке небольшой партии обуви в Штаты.

В итоге компания Blue Ribbon Sports (так изначально называлась Nike) стала дистрибьютором азиатского производителя. Поначалу кроссовки расходились буквально с рук. Найт ездил на фургоне-микроавтобусе, останавливался на улицах и начинал предлагать товар.

Это уже потом компания стала работать с аудиторией, общаться с людьми из спортивного мира и создавать обувь, соответствующую запросам масс. Изменилось название (в честь древнегреческой богини победы Ники), появился логотип, который любой узнает из тысячи.

Компания не собиралась довольствоваться перепродажей чужой обуви и разрабатывала кроссовки с оригинальным дизайном. Однажды Билл Бауэрман во время завтрака обратил внимание на вафельницу жены, и его голову осенила гениальная идея: а почему не сделать подошву кроссовок рифленой? Так появилась обувь со знаменитой «вафельной» подошвой, благодаря которой улучшалось сцепление с поверхностью. При этом кроссовки уменьшались в весе, а толчок от земли — улучшался.

Год за годом Nike увеличивала продажи, занимая все больше места под солнцем. Американские кроссовки расходились по разным континентам и странам. Заводы-производители работали не только в США, но и на Тайване, в Южной Корее, Вьетнаме, Индонезии. Со временем боссы компании пришли к выводу, что можно заниматься не одними кроссовками. Поэтому ассортимент производимой продукции расширился до спортивной одежды и аксессуаров. В конце 1980-х компания продолжала рост в том числе за счет поглощения более мелких конкурентов. В 1990-м годовая выручка Nike впервые достигла двух миллиардов долларов, а спустя год — трех миллиардов. Но именно в 90-е компания и столкнулась с чередой неприятных сюрпризов.

Первые тревожные звоночки

В разные времена многие компании, в том числе брендовые, грешили тем, что применяли систему так называемого «потогонного» производства. Суть в том, что владелец компании, фабрики или завода практически ничего не делает для создания своим работникам необходимых условий. Поэтому и появилась отсылка к выжиманию пота.

Невыносимые условия труда, отсутствие перерывов в работе, минимальное рабочее пространство, плохое освещение, слишком высокие или низкие температуры, незаконно низкий уровень зарплаты или использование детей на производстве — все это признаки «потогонной» системы. Смысл в том, чтобы получить продукт с минимальными затратами за счет эксплуатации подчиненных.

Вы спросите: для чего этот ликбез? Дело в том, что как раз в перечисленных выше грехах не раз обвиняли Nike в последнее десятилетие прошлого века. После того как стоимость рабочей силы на тайваньских и корейских фабриках стала увеличиваться, боссы компании решили, что нужно что-то делать, ведь затраты на производство возросли.

Выход был найден. Компания договорилась с подрядчиками в Индонезии, Китае и Вьетнаме, где труд работников стоил дешевле. Количество фабрик выросло, спрос на продукцию увеличился, а прибыль радовала верхушку. Насчет адекватности условий, в которых должны были создаваться брендовые вещи, в Nike особо не заморачивались. А зря, потому что в 1991-м активист Джефф Беллинджер опубликовал отчет, где сообщалось о плохих условиях труда и низкой зарплате на производстве в Индонезии. Хуже всего для Nike оказалось то, что отчет был не выдумкой конкурентов, а правдой.

Сообщалось, что азиатскими фабриками, как правило, руководили американцы или европейцы, которые не жили в стране производства и никак не соприкасались с подчиненными. Делами на фабриках заправляли сотрудники высшего звена. Руководство на местах следило за тем, чтобы рабочие соблюдали установленные правила и укладывались в стандарты эффективности. Законы, защищавшие рабочих, игнорировались. В приоритет ставили сокращение расходов и экономию на условиях труда.

Беллинджер высказывал предположения, что высшее звено фабрик постоянно контактировало с различного рода инспекторами и проверяющими, которые чудесным образом «не замечали» настоящих условий труда на предприятиях. Кроме того, в деле, скорее всего, была замешана и правоохранительная система. Сотрудники полиции мониторили обстановку, чтобы в случае чего предотвратить забастовки и протесты рабочих. В общем, эксперт указывал на отлаженную схему.

Информация, собранная Беллинджером, заинтересовала СМИ — и понеслась. Компания не успевала отбиваться от вопросов журналистов и даже создала заводской кодекс поведения, появление которого не сильно на что-то повлияло. На это активист ответил публикацией, в которой рассказывалось об индонезийце, работавшем на субподрядчика Nike всего за четырнадцать центов в час, что было меньше минимальной часовой платы в Индонезии. В тексте приводились и другие нарушения условий труда.

Сообщений о нарушениях стало так много, что в 1992-м в Барселоне прямо во время Олимпийских игр прошли протесты против рабского труда на фабриках Nike. Если раньше участники Олимпийских игр радовались тому, что носят обувь известной американской компании, то теперь было не до радости.

Череда скандалов

Более-менее адекватно отреагировать на выпады и критику компания смогла лишь в 1996-м. Тогда создали отдел, который должен был работать над улучшением условий труда персонала фабрик.

К слову, несмотря на помехи и скандалы, продукция Nike продавалась достаточно хорошо. Но общественность и журналисты продолжали давить. То и дело всплывали громкие истории, которые тиражировала пресса. Очередной удар по репутации бренда нанесла история о том, что на предприятии во Вьетнаме концентрация токсичных газов в 177 раз превышает допустимую норму. Было много сообщений о новых подробностях нарушений на производствах в Китае, Индонезии, Вьетнаме и Мексике.

Журнал Life обнародовал фото пакистанского мальчика, сшивающего мяч, после чего вскрылись новые детали. Оказалось, что использование детского труда на фабриках Nike стало нормой. А продолжительность рабочей недели достигала семидесяти часов при месячной зарплате в 160 долларов.

Руководство компании снова попыталось пропетлять, отделаться малой кровью. В 1997 году дипломату и активисту Эндрю Янгу было поручено изучить условия труда на зарубежных производствах. Отчет был готов, но подвергся критике за излишнюю мягкость. Например, в документе не говорилось о низкой зарплате рабочих. А при составлении отчета и общении с рабочими Янг прибегал к помощи переводчиков компании. Nike оперативно опубликовала отчет, но это только усилило негативное отношение, поскольку все быстро узнали, каким образом он готовился.

В США студенты колледжей начали акции протеста. Критики стало слишком много. К концу 90-х бренд у части аудитории ассоциировался с эксплуатацией дешевой рабочей силы и с нарушениями прав человека. Спрос на продукцию снизился настолько, что приходилось потихоньку увольнять работников. Только тогда до Фила Найта дошло, что пора предпринимать реальные шаги, иначе его бизнесу может стать еще больнее.

Nike перевоспитывается

Перемены начались с выступления гендиректора Nike Фила Найта, который во всеуслышание заявил, что продукция компании стала синонимом мизерной зарплаты, принудительной сверхурочной работы и злоупотреблений на местах. «Я искренне верю, что американский потребитель не хочет покупать товары, изготовленные в неблагоприятных условиях», — сказал Найт. Он пообещал, что компания повысит минимальный возраст работников и организует мониторинг условий труда. Параллельно на всех фабриках должны были появиться стандарты чистоты воздуха.

В 1999-м Nike подписывает Глобальный договор ООН, в соответствии с которым обязуется соблюдать десять принципов охраны труда, придерживаться прав человека и экологической безопасности. Также компания инициировала создание неправительственной организации, которая проводила независимый мониторинг и готовила для общественности отчеты о корпорации и ее планах по изменению условий. Помимо этого, организация изучала ситуацию на фабриках.

Правда, в итоге журналисты «разнесли» организацию за то, что в очередном отчете не было ни слова о таких неприятных моментах из жизни Nike, как забастовки, увольнения и ряд проблем на фабриках в Индонезии.

С 2002 по 2004 год корпорация провела около шестисот аудитов своих предприятий. Часть производств инспектировали по несколько раз. Каждой фабрике выставляли оценку по специальной шкале. Если предприятие попадало в категорию проблемных, то американское руководство ставило условие: либо оперативно улучшаются условия, либо останавливается работа. В итоге и активисты, и правозащитники признали, что усиленный мониторинг пусть и не решил всех вопросов, но хотя бы помог разобраться с самыми серьезными проблемами.

В 2005 году, кстати, Nike стала в своей отрасли первой компанией, опубликовавшей список фабрик, с которыми заключаются соглашения. В том же году корпорация обнародовала подробный отчет, занявший более сотни печатных страниц. В документе прямо сообщалось обо всех имеющихся проблемах, особенно в Южной Азии.

Nike была далеко не единственной и не худшей компанией, которая использовала «потогонное» производство. Однако корпорация признала этот недостаток и начала с ним работать. Пусть компания время от времени оказывается в центре скандалов, но она и не пытается все отрицать. Именно за счет стремления решить, а не замолчать проблему Nike удалось пройти один из самых сложных этапов в своей истории.

Спецпроект подготовлен при поддержке ООО «Статускво», УНП 101011505.

Наш канал в Telegram. Присоединяйтесь!

Есть о чем рассказать? Пишите в наш телеграм-бот. Это анонимно и быстро

Перепечатка текста и фотографий Onlíner без разрешения редакции запрещена. ng@onliner.by