Так себе поворот

Тренинг провалился. Вернее, все к тому шло. Ребята, которые проводили его, заявили программу на шесть часов, а заполнили только четыре с половиной. Пауза затягивалась. Напряжение росло. Нужно было перестать тупить и как-то разобраться с остатком времени.

Юрий вызвался добровольцем. Типа есть идея, могу применить. Так себе поворот, но лучше, чем ничего. Командам предложили играть в острова. Два маленьких круга и один большой, в который можно перебраться только без помощи подручных средств. Игра быстрая в плане организации и полезная в плане тимбилдинга.

Получилось.

Вообще, то была факультативная нагрузка. Дипломированный экономист-маркетолог, выпускник Высшей школы рекламы устроился в консалтинговую компанию работать по профилю. На тренинге же он оказался только для ознакомления: мол, погляди, чем мы тут занимаемся.

С момента своего неожиданного успеха Юрий стал совмещать рекламу и тимбилдинг.

Лето отвратительнее нынешнего

Знание командообразующих игр пришло из скаутской бытности. Всю жизнь обитал за городом, лес был близок. В 17 лет стал заниматься подростками, руководя небольшим патрулем.

В 2000-м повез в палаточный лагерь десять ребят десяти-одиннадцати лет. 60 километров от Минска, граница Налибокской пущи со стороны Столбцов. Лето было еще более отвратительным, чем нынешнее. Две недели дождило. Дороги размыло. Возможности сбегать в деревню за едой не было. А есть хотелось.

В итоге, пока дети учились собирать грибы, разжигать костры под дождем и справляться с унынием, Юрий учился ответственности. Теперь философски замечает, что жизнь в этом отношении все равно лучше международных семинаров.

Основу его нынешней команды тимбилдеров составляют бывшие скауты. Люди умеют вязать узлы, ориентируются в лесу, понимают, что такое командная динамика, и снова-таки способны бороться с унынием. В процессе предания грусти все равно понимаешь ее напрасность и в итоге начинаешь что-то делать.

В представлении ребят участники корпоратива/тимбилдинга — это те же дети в летнем лагере, просто у них немного другие задачи. Правда, решения все равно аналогичные.

Тимбилдинг под маркой эстафеток

Юрий говорит, что тимбилдинг стал активно появляться в 2007-м. Пик предложений пришелся на 2010—2011 годы.

— Благодаря ивент-агентствам понятие тимбилдинга сильно размылось. Люди почувствовали, что услуга хорошо продается. Ее можно предлагать. Тем более деньги тогда у всех были.

Вообще, тимбилдинг разделяется на несколько категорий.

Есть Team Fun. Ведущие, шоу, эндорфин. В общем, собраться вместе и поржать — флешмобы, например. Затем вы идете за стол.

Team Spirit. Участвует вся компания. Люди объединены общей идеей, которую реализуют. Надо, чтобы каждый ощутил свою причастность. Большой квест, например, или благотворительные акции.

Собственно, сам Team Building. Все то, что способствует построению команды. Упражнения, которые дают навык совместного решения проблем. Развитие доверия и уважения. Более глубокое знакомство.

Есть еще Team Skill и Team Leadership. Но это уже более глубокие и более персонализированные вещи.

Однако в результате бума на старте «десятых» все это перемешалось. В 2012-м окончательно наступил перебор.

— Ивент-агентства стали предлагать тимбилдинг под маркой обычных эстафеток.

Наметился попандос

Один из первых заказов. Большая IT-контора. Выезд на 120 человек. В частном порядке, чтобы не морочиться с райисполком, договорились с лесниками: «Приедем и проведем. Не вопрос?» — «Не вопрос».

Мужики взяли $100 за решение вопроса. Контора дала $1000 предоплаты. Кейтеринг получил еще $2000.

Ребята приехали на место за день, чтобы разложиться и нормально подготовиться. Когда машина вырулила на поляну, они прилично обалдели: там раздвигал меха турслет завода Вавилова — 400 человек. Не было даже возможности встать рядом. Мужикам оборвали трубки, но они просто пропали. Наметился попандос.

— Понятно, что с таким раскладом мы уже торчим заказчику $3000. Пришлось экстренно искать новое место. Благо смогли найти не очень далеко. Пересогласовали все с клиентом и субподрядчиком. Перезапустили в течение половины дня все, что готовилось месяц. Выстроили инфраструктуру за три часа.

С тех пор зареклись работать «леваком». Тем более арендованных баз хватает: СССР оставил богатое наследие.

«Давайте не Васька, а Ниночку попробуем»

90% клиентов — IT-компании. У них одна большая проблема: у всех в штате наличествуют звезды, которые существуют сами по себе и не общаются формально. Творческая задача — дать понять, что да, сами по себе они крутые, но взаимодействуя — вообще суперкрутые.

Юрий отмечает: тимбилдинг, вот прямо серьезный тимбилдинг, а не душевное застолье с коллегами, отличается наличием специалиста, а не аниматора. Человек понимает, что такое командная игра и конфликт, а также может дать обратную связь. Типа в этом сильны, а вот это — «косяки», давайте их отработаем.

Есть запросы на лидерство. Допустим, компания назначила Васька руководителем отдела продаж.

— Приходят: «Проведите, пожалуйста, испытания, чтобы коллектив увидел, насколько он крутой». Проводим — и видим, что Васек, как бы это культурно сказать… сел в лужу. По ходу тренинга мягко меняем роли: «Давайте не Васька, а Ниночку попробуем».

И оказывается, что Ниночка ведет за собой коллектив.

— В конце мы говорим руководству: «Знаете, Васек — нормальный парень, но за ним не идут. Выделите ему долю компетенции, пусть решает производственные задачи. Но с людьми ему работать не стоит. Ниночка по компетенции ниже, но она способна мотивировать». В итоге у директора складывается картинка, становится понятно, что сделать с коллективом, чтобы он работал лучше.

Теплоход словил сеть

Минское море. Стоял ноябрь. Устроили тренинг для топ-менеджеров. Теплоход вез весь ансамбль на остров Машерова. Довез, собрались обратно. Вроде все было нормально, но потом теплоход словил сеть. Стали.

На берегу ждал вертолет. Срок аренды иссякал. Иссякало и терпение. Некоторые директора стали откровенно синить. Ситуация накалялась. Мужчин напоили чаем и дали по печеньке. После силами спасателей лодками вывезли на берег. Все как будто бы разрулили, но «косяк».

Настала весна. Нежданно позвонил один из директоров. «Ребята, был у вас в ноябре… — повисла пауза. — Мы застряли, замерзли, были готовы проклинать все на свете. Но потом мне дали чай и залежалую печенюшку. Так я в жизни ничего вкуснее не ел… Я хочу, чтобы мои люди пережили примерно то же самое».

Жестко требовал откат

Допустим, нам нужно организовать большую сходку для компании с сотней сотрудников.

— Клиент арендует площадку, нанимает автобусы, все делает сам. Мы обеспечиваем активную часть. На 100 человек получается шесть команд — это примерно $1500. А если все под ключ… Аренда площадки — в среднем $10 на человека, питание — $30—45 на человека, транспорт в пределах 50 километров двумя автобусами — $300. Допустим, будет кавер-бенд, хороший звук и свет, фейерверки. В целом хороший корпоратив — $100 на человека, то есть компания потратит $10 000. $80 на человека — это норм. $50 на человека — очень скромно.

Если говорить о выхлопе, в этих $10 000 сама игра стоит примерно $4000. Эти деньги не отдаются субподрядчику. Из $4000 в районе $1000 тратится на оплату работы, $500 — на реквизит, еще $200—300 — логистика. На выходе получается $1500—2000 прибыли.

— HR одной компании жестко требовала откат. Причем сразу. Во-первых, она нормально прогнула нас по ценнику. Во-вторых, с прогнутой цены в $2000 хотела $200 на лапу. То есть HR, ответственная за корпоративные ценности компании, обворовывает ее.

Бывают другие ситуации.

— Звонят люди: «Знаете, у нас с лояльностью беда. Надо что-то делать». Приезжаешь на проект. Начинается игра, директор с первых минут напивается и начинает вести себя как быдло. Тогда становится ясно, почему в компании нет лояльности. Он платит, он твой заказчик. Но по-житейски ты понимаешь, что это треш и угар.

Жирные времена похудели

Если клиент воспринимает тимбилдинг как задачу по командообразованию, рынок состоит примерно из 5 компаний. Если нужно наполнить пьянку каким-то смыслом, это что-то в районе 15—20 контор. Если нужно поработать с серьезными сертифицированными коучами, вам на помощь спешат 3 исполнителя.

— Развлекуха и бухалово — не наш профиль. Нет, мы, конечно, можем, но лучше отдадим на аутсорс. Мы не бизнес-тренеры и не ивент-агентства, мы посредине.

Юрий отмечает, что главная проблема нынешнего рынка заключается в подходящих площадках на 150—200 человек. В горячие даты — вторая половина июля, начало августа — их не найти.

— Сезон у нас — с середины июня по середину сентября. В остальное время занимается маленькими краткосрочными проектами. Сторонние бизнесы — обязательное условие. Тимбилдинг — основной источник дохода, но он очень завязан на теплое время года. В межсезонье приходится где-то крутиться.

В жирные времена чистыми за сезон можно было вынуть $12 000 на троих. Три месяца, из которых два очень насыщенных. Сейчас хорошо если получается $800 на человека.

---

Если у вас есть интересные профессиональные истории, регистрируйтесь на нашем сервисе «Onliner. Услуги» и присылайте письма на ящик nm@onliner.by с пометкой «Моя работа». Будем создавать мотивацию!

Читайте также:

• Разносчик пиццы открыл веломастерскую: «Зимой каждый месяц залазишь в минус на 2—3 тысячи, летом пытаешься выбраться»
• «2500 рублей в хорошие месяцы». Сварщик про ожоги, цены и развод клиентов
• «В идеале надо вложить тысяч 200». Владелец службы кейтеринга рассказывает про расходы, понты и официанток-моделей
• «$100 — не те деньги, чтобы рисковать жизнью». Промышленный альпинист рассказывает про заработки, конкуренцию и боязнь высоты

Перепечатка текста и фотографий Onliner.by запрещена без разрешения редакции. nak@onliner.by