Проект-менеджер Анастасия Дубовик: европейскому «менеджменту на час» у нас не прижиться

16 561
28 марта 2017 в 8:00
Автор: Дмитрий Корсак . Фото: Алексей Матюшков

Проект-менеджер Анастасия Дубовик: европейскому «менеджменту на час» у нас не прижиться

Автор: Дмитрий Корсак . Фото: Алексей Матюшков
Анастасия Дубовик — Эксперт в области прикладывания подорожника к чужому бизнесу. Маркетолог, проект-менеджер. По образованию — экономист.
Недавно одного аморфного, бестолкового руководителя высшего звена в ходе беседы пренебрежительно, не в прямом значении этой фразы обозвали «почасовым управленцем». Намекали на то, что, подобно обычному офисному планктону, он сводит свой стратегически важный труд лишь к отработке положенного по уставу времени. Ноль конструктивных решений, ноль ответственности, ноль результата.

Безответственные, безынициативные и зачастую совершенно неадекватные кадры — настоящий бич белорусского бизнеса любой сферы, масштаба и уровня развития. Они здесь и сейчас, среди нас, ежедневно раздражающие до остервенения, бесполезные и, что самое страшное, неистребимые звенья в цепочке распределения карьерных благ. Возможно, это ваши знакомые, близкие. Возможно, это вы сами. Покачиваетесь в офисном кресле и читаете эту статью, отсиживая ненавистные рабочие часы взамен на щедрое вознаграждение или хотя бы скромные «папиццот».

Значительную часть трудового стажа я посвятила работе на крупном производственном предприятии. Пришла на заре глобальных перемен, от которых веяло воодушевляющим притоком иностранного капитала, огромными бюджетами на маркетинговые проекты и стремительным карьерным ростом. Но в темноте мы не сразу поняли, что наш «Титаник» уткнулся носом в айсберг и медленно шел ко дну.

Наблюдать крах огромного предприятия страшно. На моих глазах всего за несколько лет масштабная махина, которая приводилась в движение тысячами исправных винтиков, разлетелась на куски. И придумайте сами какую-нибудь неприличную рифму к слову «кризис», если вдруг решили оправдать происходящее только этой причиной.

С приходом нового, «прогрессивного» руководства компания постепенно начала менять курс деятельности и систему работы. За этим последовали неизбежная смена управляющих высшего звена и сокращение штата сотрудников. Уход каждого топ-менеджера воспринимался подчиненными как болезненная потеря. Слаженные рабочие группы рассыпались, как карточные домики. Неграмотно построенная система мотивации сдерживала личную инициативу сотрудников.

А спустя некоторое время на место незаменимых ушедших стали приходить новые. Было все! Но не как в Греции, а как в Comedy Club: и Турбо, и Стас, и Дюша Метелкин — кого только не было.

Через пару лет мы с коллегами знали о негативных последствиях «управления на час» все. О подрыве авторитета и репутации компании в глазах партнеров. О провале дорогостоящих проектов. О навязывании «усовершенствованного» устава чужому монастырю. О том, как краснеть за полную чушь, которую очередной приглашенный руководитель сморозил на масштабной презентации. Кого-то из новеньких управленцев хватало на пару недель, пара-тройка удержались дольше чем на полгода. Они не принимали ключевых решений, не несли ответственности и ни разу самостоятельно не доводили проекты до конца.

Лично для меня торможение рабочего процесса из-за неоправданного разрастания вертикали власти стало мощным раздражающим фактором. Слишком долго глас народа упрямо не достигал правителя. И в какой-то момент все сломалось.

Между тем я знакома с правильным значением термина «управляющий на час». В общем-то, оно имеет совершенно нейтральный окрас и в прогрессивных странах является распространенной практикой. Сегодня интерим-менеджер, или менеджер на час, рассматривается в идеале как узкоспециализированный эксперт, который помогает решить конкретные задачи и достичь долгосрочной выгоды для бизнеса.

В современной экономической ситуации очевидна острая потребность в такого рода специалистах. Главная задача состоит в том, чтобы рассмотреть в потенциальном топ-менеджере профессионала и отличить его от не более чем талантливо продающего себя павлина с распущенными перьями. Ведь именно с результативностью труда и устранением существующих и потенциальных проблем у большинства наемных управленцев в нашей стране и возникают непреодолимые трудности.

Для отечественной специфики управления характерен еще один крайне деструктивный фактор, который препятствует широкому внедрению и развитию практики интерим-менеджмента, — распространенное стремление к мгновенной наживе. Непрофессионализм и банальная человеческая жадность провоцируют желание получить максимальную выгоду в сжатые сроки. Менеджеры на час редко соотносят себя с судьбой компании в глобальной перспективе и не сильно беспокоятся о последствиях личной безответственности. В результате своими поспешными, нерациональными поступками подавляющее большинство самодеятельных приглашенных менеджеров способны загубить на корню даже самый успешный проект.

В массмедиа, где я вращаюсь последние несколько лет, неуемные амбиции и невнимательность одного из приглашенных руководителей в свое время привели к глобальным убыткам от серьезного музыкального фестиваля. И напротив, в сфере недвижимости, где я работаю на данный момент, всего один талантливый девелопер сумел за короткий срок вдохнуть новую жизнь в если не мертворожденный, то очень сомнительный на старте инвестиционный проект.

По иронии судьбы, суть процесса на моей новой работе как раз представляет собой красочный пример интерим-менеджмента. В каждом новом проекте приходится не только в очень сжатые сроки прорабатывать план развития в краткосрочном и долгосрочном периоде, но и оперативно пускаться в пляски с бубном, чтобы рационально и высокоэффективно эти планы реализовать. Я точно знаю стадию жизни проекта, на которой истечет мой срок годности, получаю фиксированный гонорар и могла бы ультимативно насаждать «гениальные» и совершенно нерабочие идеи, не успев толком изучить продукт, который попал мне в руки. Но в памяти назойливо всплывает негативный опыт наблюдения за работой таких агрессивных новаторов. И голос совести подсознательно подсказывает мне внимательно выверять каждый шаг, чтобы в перспективе не рисковать судьбой предприятия и его финансовым благополучием.

Здесь стоит подчеркнуть, что в моей «облегченной» версии роли проект-менеджера мне очень посчастливилось попасть в комфортную среду и максимально быстро адаптироваться в компании. В основном же настоящие зарубежные интерим-менеджеры (да и в принципе любые приглашенные на время сотрудники) сталкиваются с острым негативом и даже неприкрытой агрессией со стороны слаженного коллектива с давно сформированными правилами игры. Так происходит, поскольку управляющие на час — особый сорт людей, специфика работы которых заключается в том, чтобы говорить правду в глаза.

А правда эта чаще всего оказывается крайне неприятной.

Для преодоления такого негативного аспекта нужно иметь железные нервы и беспристрастность. Зачастую успех интерим-менеджера зависит именно от того, насколько хладнокровно и рационально он сможет предпринять шаги, необходимость которых не осознает или отказывается осознавать руководитель. Ну а успех руководителя определяется тем, насколько грамотно он формулирует задачи, контролирует процесс и конструктивно воспринимает критику со стороны.

Есть ощущение, что в нашей стране популярная зарубежная практика интерим-менеджмента приживется еще очень нескоро. С одной стороны, наемные менеджеры отечественного разлива в основном направляют личные и профессиональные амбиции не на перспективный рост, а на получение краткосрочной «почасовой» выгоды. С другой — руководство компаний видит в привлеченных консалтерах бескомпромиссное решение всех проблем и зачастую требует невозможных результатов в очень сжатые сроки. Разумеется, можно сделать скидку на то, что нередко приглашение таких специалистов (которые при этом стоят очень недешево) — это жест отчаяния, последняя соломинка, за которую есть надежда удержаться. Но именно из-за безграничного доверия, оказанного на первом этапе сотрудничества, руководство зачастую отстраняется от участия в оперативных процессах и при неудачном подборе управляющего слишком поздно понимает, что что-то пошло не так.

Главная трудность внедрения интерим-менеджмента в Беларуси заключается не только в том, что рынок труда перенасыщен горе-«манагерами». Глядя на политику ведения бизнеса в некоторых компаниях, хочется подойти к руководителям, похлопать их по щекам и сказать: проснитесь! Никто ваши проблемы по мановению волшебной палочки решать не будет. Менеджер на час — это всего лишь инструмент для точечного хирургического вмешательства. Ваша задача — глобально понимать, куда идет корабль, видеть айсберги и обходить их — с приходом интерим-менеджеров не исчезает. И если поведение некоторых наемных сотрудников запросто объясняется расчетливой экономикой, то болезнь управленцев скорее психологическая. Они отдают свою компанию в чужие руки, когда чувствуют бессилие, и выдыхают, расслабляются. А ведь именно в этот момент нужно быть особенно напряженными и внимательными.

Читайте также:

Перепечатка текста и фотографий Onliner.by запрещена без разрешения редакции. nak@onliner.by