Грамотный бизнесмен и руководитель должен быть гибким. Понятно, что кризис, с одной стороны, требует жестких решений, но с другой, очень здорово, когда и у работодателя, и у сотрудника есть выбор. Всем известно, что самый лучший способ мотивировать людей — политика кнута и пряника. Избежать жестких мер не получится, потому приходится реагировать оптимизацией штата и других видов издержек. Но принимать только такие решения чревато с точки зрения как общего настроения в компании, так и мотивации каждого отдельно взятого сотрудника. Каких результатов в этот ответственный момент могут достигнуть люди, находящиеся в постоянном стрессе, депрессии, неуверенные в завтрашнем дне? Общая понижающаяся «температура» по предприятию затягивает его еще больше в воронку кризиса.

Поэтому очень важно уравновешивать это состояние позитивной атмосферой в коллективе. Кажется, что может быть позитивного для человека, который видит, как коллег на соседних предприятиях (а может и на своем родном) сокращают, заработок ощутимо падает, а будущее представляется весьма туманным. В первую очередь такому сотруднику нужно четкое понимание происходящего и осознание того, что он может как-то повлиять на ситуацию. В качестве такой альтернативы может быть привлечение сотрудников к принятию решения, что делать компании в непростой период. Когда работники сами, обсуждая происходящее с руководством, участвуют в выработке решений, например, сокращать штат либо уменьшать уровень оплаты труда, они берут на себя часть ответственности, и это уже совершенно другая степень осознанности происходящего.

Многие забывают, что на настроение в коллективе в первую очередь влияет работодатель, он может создать условия для каждого отдельного сотрудника. Повторюсь: кризис может низко опустить человека или компанию, вплоть до банкротства или разорения, но может и поднять. Однако произойдет этот подъем лишь в том случае, если ты осознаешь, где находишься в данный момент, и четко представляешь, что будешь делать дальше. Соответственно, если работодатель в состоянии поставить каждому сотруднику задачу на личное достижение в кризисный период, и это личное профессиональное развитие совпадает с целями компании, получается синергетический эффект. Видя возможность личного достижения, личного профессионального роста, сотруднику будут интересны и важны общие цели компании. В итоге на качественно новый уровень выйдут все.

Создавая настроение в одной из компаний, мы практиковали по приходу утром «обнимашки». После кто-то шел и заваривал столько чашек кофе, сколько людей находилось в кабинете, заботясь таким образом о коллегах. А одна из наших девочек ежедневно рассылала на почту каждому позитивные мотиваторы с пожеланиями на текущий день. Это мелочи, которые не стоят вообще никаких денег, но они дают удивительный эффект. Мы почему-то забываем, что человек проводит на работе добрую половину своей жизни, и минимальная забота о том, чтобы он чувствовал себя там комфортно (в том числе и поощрение поддержки друг друга), дорогого стоит. Откликаясь на теплый контакт, сотрудники поворачиваются своей светлой стороной и помогают руководителю делать то, что важно для компании.

Конечно, все эти действия должны идти от руководителя очень искренне. Если он до этого вел себя грубо, относился к сотрудникам как к одному из видов возобновляемого трудового ресурса, придется пройти еще один трудный этап — признание своих ошибок. Восстановить отношения можно, но только через публичное покаяние, мол, дорогие мои сотрудники, я сегодня утром проснулся другим и все осознал. Люди в это поверят, если дальнейшие действия руководителя будут последовательными и постоянными.

Конструктивная, приятная, теплая атмосфера в коллективе для белорусских компаний — редкость. По ментальной модели поведения белорусы в основной своей массе пессимистичны. Кто-то говорит, что пессимист — это хорошо информированный оптимист, но на самом деле это тот, кто в любой ситуации отметает набор положительных факторов и концентрируется на отрицательных.

Такой человек отметает собственные победы и достижения и видит в любом произошедшем событии катастрофу, которую он раздувает до вселенских масштабов. К примеру, представьте себе некую компанию, которая лет десять назад начинала как маленькая фирма. Со временем она завоевала рынки, нашла партнеров за рубежом, значительно расширила поле деятельности, выросла в штате в десятки раз, а в зарплате рядовых сотрудников — в разы. Кучные времена прошли, рынок схлопнулся, случился кризис. И сотрудники этой компании в одночасье деморализовались, опустили руки и готовы «разойтись по домам». Они забыли, что все это уже было, что они прошли похожий путь десять лет назад. Они не хотят вспоминать о своих предыдущих победах как о подтверждении того, что могут повторить историю своего успеха еще раз. Вот это — белорусы-пессимисты. А вот оптимист понимает, что ситуация серьезная, но рассматривает кризис как возможность, вызов. И именно такой взгляд поможет многим предприятиям выжить. Поиск ответа на вопрос «Что можно сделать в ситуации, когда ничего сделать нельзя?» создает основу для серьезного прорыва. Даже когда вас съели, у вас есть 2 выхода.

Еще одна страшная болезнь белорусских компаний — оторванность руководителей от реальности. Очень часто бывает, что основные проблемы и возможности лежат на самом базовом уровне: продавцах, которые контактируют с покупателями, водителях, которые осуществляют доставку, сотрудниках офиса, которые принимают звонки, рабочих в цехе, которые досконально знают технологический процесс на практике. Именно там находится бездна знаний, резервов эффективности, так необходимых руководителю в кризис, но о которых он не знает, так как либо там никогда не был, либо так давно ушел наверх, что образовалась пропасть между тем, куда он ведет компанию, и тем, на чем в реальности строится весь его бизнес.

Опять же, для любого человека важно признание. Когда руководитель спускается с олимпа и идет в коллектив, а сотрудники понимают, что начальник это сложное время готов пройти с ними вместе, все меняется. Люди начинают ощущать собственную значимость, они видят, что их знания влияют на работу компании и проявляют больше инициативы.

А что происходит у нас? Директор завода говорит начальнику цеха: «Иди-ка скажи нашим, что половину мы увольняем, а половине срезаем зарплаты». И начальник цеха идет к людям, с которыми проработал порой по 20 лет, выступать в роли ретранслятора, которым он ни в коем случае не должен быть.

Я знаю, что происходит в кризис в отдельных частных компаниях. Просто берется штатное расписание, применяются нормативы, на сколько надо провести сокращение, принимается волевое решение: режем персонал или зарплаты. По большому счету происходит все то же, о чем мы говорили в начале разговора, с одним лишь важным отличием — люди превращаются в статистику, а не являются индивидуальностями. Это недопустимо. Хороший лидер должен заботиться о своей команде в периоды благополучия, а в трудные времена обязан заботиться вдвойне. Любовь, уважение и доброжелательность должны стать тремя китами корпоративной культуры в текущем году, обеспечивая внутреннюю интеграцию, а через нее — быстрое принятие решений, максимальную вовлеченность всего трудового коллектива, причастность его к достижению целей компании.

Читайте также:

• • Репетитор Ева Гилевич: Сколько действительно стоит бесплатное образование в школе?
• • Журналист Onliner.by Никита Мелкозеров: скоро лето — обматывайте пузо полиэтиленом и бегите в зал
• • Юрист Галина Крот: когда штрафы за парковку на местах для инвалидов вырастут в семь раз, люди вспомнят о сознательности

Перепечатка текста и фотографий Onliner.by запрещена без разрешения редакции. nak@onliner.by