С 1996 года я занимался оптовой торговлей продуктами питания. Являясь учредителем компании «Хартия», мы создавали первую национальную дистрибуцию кондитерских изделий для отечественных производителей. В самые лучшие времена компания имела 14 филиалов по республике, более 300 сотрудников. Тогда оптовая торговля уже была высококонкурентной средой, и, чтобы выживать в ней, требовалось вкладываться в образование — свое и команды.

Периодически в любой отрасли есть подъемы, спады, меняются условия работы, и на эти изменения надо обращать внимание. В момент, когда мы занимались дистрибуцией «кондитерки», появился нерыночный конкурент. Эта компания, не имея серьезных активов, выстроила параллельную структуру и начала демпинговать цены, уйдя даже ниже себестоимости.

Вот здесь и возник передо мной сложный для любого бизнесмена вопрос: ввязываться в драку или отойти в сторону, переориентировав свое дело? Мне было что терять — компания приобрела недвижимость, имела крепкие активы. Сложно было понять, чем закончится «драка». Я ушел с рынка, а конкурент, насколько я знаю, вскоре разорился, оставшись должным различным государственным предприятиям огромные суммы денег.

Это был первый крупный «барашек», которого я вовремя зарезал. К этому моменту у нас на балансе был крупный объект — здание в Минске. Вопроса о том, чем заниматься дальше, не возникало — я уже давно проанализировал рынок и понял, что в стране до сих пор нет розничной торговли современного европейского формата. Для кого-то было спорным месторасположение — здание стояло, считайте, в чистом поле, но я понимал, что уже в скором времени здесь вырастет район, сопоставимый по своим масштабам с областным центром. Пригласили консультантов из Литвы, которые создавали Akropolis и Maxima, но они не поверили в успешность проекта. Мы рискнули и открыли первый в Беларуси дискаунтер, основываясь на своем опыте и понимании потребностей рынка. В итоге в декабре 2004 года в тестовом режиме открылся дискаунтер «На недельку», на тот момент — самый крупный торговый зал в Беларуси, работающий в абсолютно новом для страны формате.

Это был взрыв. Люди по 30—40 минут стояли в очереди на входе — мы не могли сразу обслужить такое количество покупателей.
Были планы создать свою сеть, и мы даже открыли еще один магазин. Но так как в это время мне приходилось отвлекаться на другие бизнесы, физически не хватило сил и времени развиваться темпами, которые были необходимы. Параллельно на этот рынок пришли крупные игроки, в стране как грибы начали расти гипермаркеты, сетевые магазины. И вновь я стал перед выбором: продолжать барахтаться дальше или резать барашка, пока он не перестал бодаться?

К этому времени вокруг нашего здания вырос целый район. И после очередного мозгового штурма мы пришли к выводу, что это прекрасный и пока совершенно неосвоенный рынок. Какая бы экономическая обстановка в стране ни была, мебель людям всегда будет нужна. Изучив отрасль, мы пришли к выводу, что по уровню менеджмента и маркетинга она находится в XIX веке. Располагая нашей командой и компетенциями, это вполне можно было исправить. Для начала мы вошли в бизнес и перестроили третий этаж нашего здания (который к этому времени уже использовался малоэффективно) под мебельный магазин. Поняв бизнес изнутри, мы скорректировали стратегию — вскоре мебельным стал и второй этаж. Вот здесь и настало время расстаться с магазином «На недельку». Очередной барашек был зарезан. Ремонт шел круглосуточно и без выходных — за два месяца новый мебельный мегамаркет «Домашний Очаг» был готов.

К его созданию мы шли три года и сегодня достигли первой ступени непотопляемости, сильно оторвались от конкурентов и даже получили профессиональную премию GoldenKey как лучший мебельный торговый центр. Сейчас мы полным ходом работаем над созданием национальной сети мебельных мегамаркетов. В планах компании открыть как минимум еще два крупных мебельных торговых центра в Минске, а также по одному в каждом областном городе. Это работа на несколько лет вперед, и я уверен в успехе. Но если в долгосрочном периоде вдруг возникнут непредвиденные обстоятельства, которые станут камнем на пути развития этого бизнеса, рука не дрогнет и барашек будет зарезан.

Дело в том, что я уверен: убыточный бизнес — уродлив и аморален. Он аморален перед обществом и государством. Почему? Потому что в итоге его нерешительный владелец наверняка не рассчитается по своим обязательствам и пострадают другие участники рынка. Потому что из-за его убыточности государство недополучает налоги. Потому что он — «раковая опухоль», которая будет мешать другим, более мобильным и изобретательным, успешно вести свое дело.